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                    六年寒冬 達芙妮二十余年的興衰與自救

                      近三十年來,達芙妮在經歷二十余年的快速增長后,便從高位一直下墜。而進入寒冬已達六年之久,達芙妮的狀況仍不見起色,甚至有加速衰敗之勢。

                      8月末,達芙妮國際發布了2018年中期業績。截至2018年6月30日,達芙妮國際營業額為22.59億港元,同比下降17.33%;凈利潤虧損為4.93億港元,同比增加135.19%。上半年同店銷售跌幅9.1%,凈關閉416個銷售點。

                      實際上,達芙妮在2012年達到巔峰后,業績便開始逐年下滑。數據顯示,2013年達芙妮實現營收104.47億港元,2017年則跌到52.11億港元

                      盈利狀況也在不斷惡化。2015年,達芙妮錄得虧損, 其虧損額為3.79億港元。2016和2017年則分別為8.19億港元、7.34億港元。同期,達芙妮開始大面積關店。2015年至2017年, 達芙妮分別凈關店805家、1030家、1009家。

                      巔峰時期的達芙妮在全國擁有近7000家門店,市值170億,如今僅有3173家門店,市值不到5.2億。曾經的女鞋之王,從布局八方到“八荒”,達芙妮到底經歷了什么?

                      轉至內地 企業快速生長

                      上世紀八十年代初,達芙妮創始人之一的張文儀帶著5名工人白手起家,在臺灣租了一間工廠做鞋類代工。1987年,張文儀拉來其妹夫陳賢民,兩人在香港創辦了永恩國際集團有限公司,早期生產及銷售鞋類產品到美國。

                      次年,由于不堪忍受香港日漸高漲的土地和人工成本;同時, 改革開放浪潮席卷全國,內地營商形勢良好。80年代后期兩岸開放后,張文儀把工廠轉移到福建莆田,生產重心也轉戰內地。

                      1990年,在看到中國市場女鞋消費的潛力龐大后,張文儀與陳賢民及其連襟陳明源創立了自有女鞋品牌達芙妮。

                      與走中高端路線的百麗不同,達芙妮的定位是大眾流行。在女鞋稀缺的內地市場,以及物質尚未豐富的年代,這種“平價時尚”很快抓住了消費者的心。

                      “真的是無心插柳,1992年純粹是為了解決外銷庫存料的問題才轉做內銷市場。只能說我們卡位得早,一開始廣告也打得兇,還有我們的鞋子真的很舒服又很時髦,"高貴不貴"的價格策略奏效”。張文儀在接受媒體采訪時曾回答。

                      然而據了解,永恩集團剛進內地的投資不過1500萬元,達芙妮女鞋推出的第一年廣告預算就高達1000萬。因此說是“無心插柳”,但其實是“非常用心”在經營。譬如永恩的售后服務,強調三個月內保證“包修、包換、包退”的三包政策,就讓內地的消費者覺得很舒心。

                      內地廣闊的市場,曾讓很多臺商美夢成真。而正如張文儀所提醒的,“這里并不是遍地黃金,要靠勤奮、本事和制度用心去經營才會成功。”他用“賭命”兩個字形容永恩集團的打拼精神。無論是內地或臺灣干部,每天早上6點40分就要起床,7點鐘開早餐會報,一直忙到晚上10點才能休息。“我們管理得很嚴,做不好就被解職。”

                      在取得前期的成功后,1995年,永恩國際正式于香港聯合交易所有限公司主板上市。從此,集團規模擴充更加快捷,鞋類內銷與外銷成為集團的兩大重心。三人掌門時期的達芙妮經歷了一段輝煌時期,然而繁榮的背后隱藏有一定危機。

                      由于達芙妮仍以批發為主,快速擴張背后,龐大的庫存造成不少壓力,渠道通路更是有限,品牌溢價太小。為了緩解庫存壓力,更了解消費者的需求,1996年達芙妮從女鞋的批發商改為自己開店。

                      張文儀分析自己開專賣店的好處是:“不會讓零售商控制住,被人牽著鼻子走”,以往的情形是年初生意好零售商會進貨,但是季末他們怕賣不完就不肯再進貨,許多庫存貨無法處理,銷售主導權完全在他人的手里。“現在自己賣,價格可以完全由自己掌握。”

                      “勤奮”的達芙妮找準了商業模式,采用街邊店與加盟的形式進行擴張。當時人們的消費習慣還保留在線下,而街邊店有別于商場專柜,更利于建立完整而清晰的品牌認知。達芙妮的目標客群也很清晰,分為“D18”及“D28”兩大系列產品,分別針對青春女性和成熟女性。

                      但顯然處于戰略調整期的達芙妮還沒能很快“適應”過來。九十年代末,達芙妮開始處于較嚴重下滑階段,由于款式陳舊、價格偏低且長期打折等因素,達芙妮在消費者心目中已漸成了打折品牌,一批包括內銷部總經理、銷售總監在內的集團高層紛紛跳槽。達芙妮面臨成立初期的較大危機。

                      臨危傳承 助推業績飛增

                      臺灣企業常以親屬關系為紐帶l來管理企業,達芙妮也不例外。

                      1999年,陳英杰接任達芙妮總經理。這個當時還被老員工們觀望的29歲總經理拿出了足夠的勇氣和自信,背著陳賢民更換了達芙妮的標志。“我當時訓了他一頓,但是私下里,我還是很欣賞那個新標志的。”事后回憶起來,陳賢民對當時自作主張的陳英杰褒多于貶。

                      隨后,達芙妮集團逐漸開拓多元化業務。2002年獲得了adidas中國零售代理權, 全權負責該產品在中國的零售拓展業務。至今旗下還擁有AEE、dulala、AMEI、ALDO等多個鞋類、服飾品牌以及通路渠道。

                      當時達芙妮判斷,隨著越來越多社區出現,大眾消費習慣正在從百貨公司向社區商圈轉移。為了進一步開拓市場,集團在2004年5月1日推出全新業態“鞋柜(ShoeBox)”。

                      進入21世紀,中國經濟的高速增長,也為眾多企業發展提供龐大的契機。達芙妮通過系列改革,推動業績繼續飛速增長。在最輝煌的時候,達芙妮號稱每年能銷售出近5000萬雙女鞋。據《21世紀經濟報道》稱,在2004年銷量巔峰時期,內地賣出的女鞋中幾乎每五雙就有一雙來自達芙妮。

                      2006年,達芙妮把在內地的成功經營經驗復制到臺灣,在臺設立了30家專賣店,并且聘請當紅明星組合S.H.E、歌手劉若英為代言人。前者代言18歲-30歲顧客群體的青春類鞋款,后者則代言30歲-45歲人群的經典類鞋款。

                      在那個標榜“酸酸甜甜就是我”的年代,S.H.E的《月桂女神》也一同唱響。“喜歡自己,表現到底”是達芙妮的一直沿用至今的品牌核心精神。

                      做為臺資企業,達芙妮在當時有著不同于內地品牌的設計風格。鞋服行業獨立評論員馬崗也觀察到,“這種臺灣、香港的品牌是從東南亞等地過來的設計風格,對大陸的影響是比較明顯的。”于是,在那些還處于青春期的女生心中,這個品牌擁有著自己的地位。

                      為了在女鞋市場上永遠保持領先,產品有一定的質感和流線造型,永恩集團還特別自意大利請來設計師助陣。基本上,達芙妮的女鞋能跟緊流行時尚,有一定的品味,而也很像國外舶來品。價格在當時“有點貴又不會太貴”,顧及到愛美、時髦女性的需求,擄獲了多數消費者的芳心。

                      良好的發展策略調整和品牌定位等因素,讓達芙妮占據了百麗之外的女鞋市場半壁江山,并且幫助達芙妮度過了2008年的金融危機。永恩國際也在這一年更名為達芙妮國際控股有限公司。

                      隨著達芙妮連鎖經營模式的成功,達芙妮門店擴張的步伐也在迅速加大。總店鋪數由2003年的739家店鋪發展到2012的年6881家,短短十年間增長了9倍之多。在速度最快的2008年至2012年的五年之間,每年都有近八百家達芙妮在各城市開張。

                      那時幾乎在中國主要城市的任意一條步行街,都能看到達芙妮門店的身影。達芙妮還曾在2008年出過一本《達芙妮模式成功專賣》,自信地向效仿者分享經營理念。

                      2012年,達芙妮的營業額達到105.29億港元,公司控股股東應占利潤達到9.56億港元,市值170億。彼時的達芙妮,風光無限。

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