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                    盒馬鮮生真的是新零售嗎?

                      2017年馬云發布新零售概念,新零售到底怎么定義,去年在零售界、零售信息化界都吵翻了天。今年馬云專門主推了盒馬鮮生,說它是新零售的代表。盒馬鮮生作為一個實際個案而非概念,能否從中總結出一些新零售的特征嗎?

                      (1)新零售的背景

                      中國線上零售業在2014年是個分水嶺。因為京東和阿里在那一年都上市了,而且兩者一共占據了85%的市場份額。2014年,盒馬鮮生的創始人侯毅也離開了京東,于2015年3月創辦了盒馬鮮生。侯毅在京東最后的日子是擔任京東到家的負責人,侯毅一直想做成7-11模式加上京東模式重模式,但后來,京東到家走成了輕模式:前端京東到家App流量入口、后臺京東到家物流配送調度平臺,和社會化配送調度平臺商達達進行了合并經營。

                      生鮮其實說來,可以細分為:蔬菜、水果、海鮮、豬牛羊雞鴨肉、凍品、奶制品、烘焙和主食。對于生鮮,因為損耗大,所以超市過去一般不做這個品類,都化整為零交給了小商小販的菜市場。因為近些年電商標品崛起,超市在標品方面干不過電商,才又不得不撿起了生鮮這個品類。

                      這是最沒法發揮互聯網特性的:

                      1、采購:不能面向全國采購(南橘北枳)

                      2、選品:產品保質期短/損耗大、產品非標/貨源難以控制質量和數量

                      3、銷售:不能面向全國消費者銷售

                      4、倉儲物流:對倉儲物流要求特殊(冷熱冰鮮)、無法后臺大工業作業(不像京東標品可以大規模自動化倉儲)。

                      盒馬鮮生一開始的主打模式是:現場加工餐飲+低價生猛海鮮爆品零售。即使是做生鮮品類,侯毅也知道盒馬做的還是大零售業范疇。零售的本質就是流通業,流通的核心就是又粗又短又快。高速周轉、現金流是追求,庫存是魔鬼。所以,為了低毛利快周轉,生猛海鮮就比海鮮餐廳的價格低。這引爆了盒馬品牌的第一步。當然,馬云去吃引發全社會PR,那是引爆盒馬品牌的第二步。

                      當然,零售業都是殊路而同歸。就如同京東從IT硬件切入,現在也賣生鮮和衣服,也有第三方平臺。盒馬鮮生現在改名為盒馬,也是這樣,先從線下門店這個“井岡山”、生鮮這個難啃細分品類切入,然后做線上、做全品類、做第三方平臺生態,這才能放大規模、做高毛利。大家都不外乎如此路徑。

                      但,我想說是:線下門店、生鮮品類、現場加工堂食服務,這并非是新零售。至于有人夸口說盒馬比菜市場價格持平,但又比小商小販質量高、不缺斤短兩,我想這不是正規零售行業的基本功么?有啥稀奇的,你和小商小販菜市場比,你咋不和生鮮超市比呢?

                      其實大家也不用對新零售報太多太高期望,也別一天想著和騰訊百度阿里一樣掙錢。我們只需要比傳統零售店坪效高、銷售額高、周轉效率高、毛利高、質量好、客戶滿意度好就行。也就是說:我們無須跑的比任何人快,我們只需要比競爭對手跑的快就行,老虎吃他不吃我。

                      想想盒馬,借助阿里的燒錢資本、流量平臺、支付平臺、配送調度平臺、大數據平臺,去打敗小商小販菜市場和生鮮超市,好像并不難。如果你沒有海量資金、沒有消費者流量、沒有配送資源整合與調度體系、沒有大數據,你生生創業,不知道是不是個模式?所以我也在懷疑,盒馬是不是個模式?還是個有很大前提條件的模式?為毛都是阿里盒馬鮮生、京東7Fresh、美團小象生鮮這樣子...。

                      (2)盒馬:中國的7-11模式

                      開線下門店就得選址。盒馬鮮生的旗艦店要求面積很大,還要在商務圈的外圍,這地方就難找了。大家都知道零售業一個核心原則:地段、地段、地段,說一萬遍也不過分。因為地段就意味著自然的流量,黃金租金和線上買流量是一個道理。人們埋怨線上流量貴和埋怨線下租金貴,其實說的是一回事。

                      盒馬現在開始輸出所謂的新零售操作系統,先輸出給阿里系的大潤發。大潤發扎根超市多年,有400多家店,占有了很多很好的位置。大潤發缺活力,盒馬缺黃金店鋪,一拍即合。

                      而且這也是未來盒馬很重要的未來。什么意思呢?盒馬以后會是中國的7-11,就如同7-11先開了500家店,作為自己的創新地、試驗田、打磨地,成熟后,推廣復制給加盟商,經營抽水。這才是最高的商業模式。而不是自己親手一家家開店一家家經營店。7-11就是擁有品牌、自有品牌商品研發設計與中央工廠加工生產、全球供應商資源、倉儲物流整合資源和倉儲物流調度平臺、IT平臺、供應鏈金融平臺、連鎖門店管理經營流程制度和人才招聘培訓制度,全套方案輸出,進行分潤抽水盈利模式。

                      所以,盒馬號稱3年內要開1000家店,其實既為了解決地盤店鋪難題,又為了規模營收,又為了未來商業模式。

                      目前,盒馬14個城市、64家店,都是一二線城市。對于三四線,盒馬就想以盒小馬的品牌和解決方案來輸出。盒小馬要求1000平方米的門店周邊至少要居住3萬至5萬人,以保證實體門店銷售以外的線上訂單量。盒小馬的品類,生鮮超過50%,其他是經過粗加工包裝的蔬菜,還有標品奶制品。

                      但是盒小馬有個典型的不同,那就是去餐飲化。因為餐飲太難做了,盒馬旗艦店的用餐座位數量、餐飲區的衛生狀況與嘈雜環境、加工口味,全不理想,是客戶抱怨最多的地方。這樣就沒法規模化和標品化。

                      而且盒小馬的收銀結算支付也不用盒馬App,而是手機淘寶和支付寶。

                      曾經因為一篇名為:時代拋棄了你連一聲招呼都不會跟你打,大潤發的老板黃明瑞就感嘆:

                      1、自從接入阿里的線上訂單流量入口、阿里的配送調度體系,一個門店的線上線下總收入,比過去提高了30%,坪效好極了。

                      2、而且采用了阿里的智能POS收銀/自助收銀解決方案,更吸引了大潤發過去不多來的年輕消費者。年輕消費者的消費能力才強。

                      3、選品:通過阿里消費者圈大數據、天貓超市爆品大數據,對大潤發的門店選品進行品類規劃,這更不得了。這才是新零售的力量。

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