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                    坐莊新零售:騰訊的底牌,阿里的七寸

                      騰訊與阿里之間的刀光劍影,在線上從移動支付一路殺到外賣平臺,動輒耗資過億,牽連者甚廣。而今線上紅利見底之際,兩巨頭一個舉著“新零售”,一個扛著“智慧零售”,搖身一變成為新零售基礎設施重要“承包商”,新一輪廝殺于新零售領域再度開啟。

                      在阿里、騰訊兩大生態以更大體量、更快增速拉開與傳統零售的差距,成為今天國內行業整合主要推動者之時,更多的零售企業開始審時度勢,選擇陣營,在巨頭的資本、數據、技術、流量等多維度支持下,提供更好的商品和服務,實現對同類型企業市場份額的搶奪。

                      近期,我們梳理了騰訊、阿里巴巴在新零售領域的市場拓展信息及財報數據——通過觀察兩大巨頭業務布局和經營表現,分析新零售市場的風向變動及背后成因。

                      一、新零售之重,承受著騰訊、阿里不小的野心

                      勢均力敵,混戰之勢終成陣營之爭

                      截止上半年,阿里合作大型新零售企業及成立新零售項目已達60余起,騰訊同樣超過60起,席卷商超、百貨、物流、無人零售、體驗式連鎖等多個領域。布局上旗鼓相當,且細看之下,兩大巨頭對壘意味濃厚:商超領域,你有三江購物、高鑫零售、新華都,我便要有永輝、中百、家樂福;百貨領域,這廂銀泰要與阿里數據庫打通,那廂天虹就與騰訊成立了“智能零售實驗室”;新業態領域,一邊是盒馬鮮生,一邊是超級物種……勢均力敵,好不熱鬧。

                      門口的阿里,圈地的騰訊

                      前方戰事緊張,后方主控權的掌握不能亂。不管是上市公司還是非上市公司,阿里持有被投資公司的股權比例不少都超過30%,甚至對部分公司達到絕對控股。如全資收購餓了么,占有32%三江購物股權,私有化銀泰商業謀求74%股權,并對盒馬、口碑等項目以直接孵化的方式發力。另外,對被投公司,阿里在管理權、財權等方面也做了諸多要求。

                      反觀騰訊,握不握大權不重要,但圈子里玩家要多。騰訊總裁劉熾平表示,“我們的戰略不是說我們要把人收購然后我們自己去做,而是說我們要跟很多的零售商進行合作。”。其對被投公司持股比例基本都少于10%,如僅占有永輝超市5%的股份,甚至對京東也僅持股18%,但卻以京東和永輝為兩大抓手,迅速布局了中百集團、紅旗連鎖、沃爾瑪、家樂福等商超巨頭。

                      始于基因,中心化與去中心化

                      阿里在整個新零售布局中,以自身作為新零售改造核心,以自己的方法論+強大的平臺和技術資源對合作企業進行整體改造,通過重構人貨場,進一步獲取流量,提升成本效率。這之中,阿里處于主導位置,對改造的方法、內容等有較大的話語權。

                      阿里交易起家,電商是其核心業務,收入占比高達85%,目前,文娛、云計算等業務占比仍較少。整體來看,阿里對電商業務的依賴性較強,促使其在對零售業重構尋求更大的流量來源時,線下市場的接入能否助阿里平臺提升GMV,作為衡量新零售實施的重要標準。因此須以中心化獲取控制權,減少在改造執行時來自于各個方面的阻力,確保新零售目標達成。

                      區別于阿里中心化統籌把控,騰訊智慧零售打法是去中心化,基于小程序+微信生態運營+多場景貫通,及大數據、人工智能等技術,以一整套新零售“工具箱”實現企業與消費者的高效連接,助力企業完成低成本的商業化。這當中,企業可在自身所處的領域內完全發揮自己的優勢,并從外部資源提供者處獲得能量,改造以零售企業為主導。

                      騰訊社交起步,連接人與人的關系是其核心優勢,而零售與消費恰恰與人人有關。在零售已經成為流量變現最大渠道的情況下, 騰訊非常清楚, 自己不能安坐于社交入口, 否則就可能在流量入口、數據入口、支付入口都被日益強大起來的阿里新零售業務擠出。因此,利用優勢與去中心化機制最大程度地拉攏改造零售企業,成為其鞏固流量入口、穩占市場份額的必走之路。正如馬化騰所說,“我們不是做零售,甚至不是做商業,只做連接”。

                      二、阿里VS騰訊,搶灘新零售,誰將更勝一籌?

                      雙方為達目的,必將在新零售戰場一決雌雄。在兩大巨頭對線下企業敞開懷抱這兩年,新零售布局雖旗鼓相當,市場反饋卻不一。結合兩家財報,一一說明:

                      阿里式新零售:中心化的零售帝國

                      

                    圖片來源于《阿里巴巴2019財年Q1財報:連續六季度高速增長,加碼投資未來》

                      阿里所收購的新零售企業成果已反饋至阿里業績上,2019Q1(2018年4—6月)財報表現頗為亮眼:核心電商業務收入達691.88億元,同比增長61%,其中以盒馬、銀泰和天貓國際為核心的新零售業務貢獻71.6億元收入,并表餓了么貢獻26.1億元收入,兩者合計貢獻約12%總收入占比。

                      新零售板塊短時間便可在阿里上市體系貢獻規模化收入增量,究其原因,除了并表前這些新零售企業本身較大的營收規模外,與阿里新零售實現機制、策略不無關系:中心化體系+鐵血手段,深度介入每一個合作者的商業模式,并改革零售業中最難攻下的后端供應鏈體系,甚至不惜入股拿下主控權完成改造,在初期新零售的推進上卓有成效。

                      阿里持有高鑫零售36.16%的股權,這和第一大股東的股權只相差0.02%。阿里入股后,大潤發仍由董事長黃明端執掌,但正如相關媒體分析的一樣,黃明端已經年逾花甲,大潤發華東區之外的四大區總經理,最年輕的都滿50歲以上,一群高管退休其團隊也即將到了退休的年齡,大潤發雖以被收購的終局站隊阿里,但未嘗不是最好的選擇,其也的確走上了實體店消費場景、會員管理及供應鏈整體重構之路。財報顯示,首批完成升級改造的100家大潤發門店整體效益已增加15%。

                      以阿里為中心的新零售改造,團隊目標一致,在執行上會更加高效。但新零售業務拓展前期投入和人才儲備導致費用支出較大,也難免讓部分合作企業產生業績震蕩,如被當做阿里新零售樣本的三江購物,其2018年上半年報顯示,歸屬于上市公司股東的凈利潤下滑13.81%,便是由于上述原因。

                      新零售改造是長線作戰,而今尚在初期,業績遭遇震蕩,合作企業或可靜觀。真正焦灼的是,在中心化機制下,為達成團隊目標勢必要帶來單個利益的讓位,加之原先公司企業文化、組織體系和發展目標慣性等的沖突,合作可能將難以完成,尤其是自主意識強的參與者顧慮也將更多,未與阿里達成合作的步步高便是其中典型一例。

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